Arendalsuka 2025: Hvorfor norske styrer må tenke nytt

Vi elsker å snakke om rammevilkår. Gi oss lavere skatt og mer kapital, så skal vi nok få fart på innovasjonen i Norge! Men hva om det ikke er hele sannheten? Hva om problemet ikke bare er jordsmonnet, men at vi har glemt hvordan vi dyrker?

Dette var det brennhete utgangspunktet da et stjernelag av gründere, professorer og eiere møttes på Barnas UK, i regi av Sigurd Vik fra Coupler.

På scenen var:

• Nicolai Fasting: Seriegründer og partner, nå i spissen for styreportalen 21st.

• Inger G Stensaker: Professor i strategisk endring ved NHH.

• Jon Böhmer: Oppfinner og seriegründer som har tatt selskaper fra idé til børs.

• Henriette Thomesen: Medeier og styremedlem i det 120 år gamle familieeide Thomsen Gruppen.

Konklusjonen deres var krystallklar: Norge faller på innovasjonsindeksene, ikke fordi vi mangler penger, men fordi styrene våre henger fast i fortiden.

"Råvare-syken": Hvorfor vi er bedre på forvaltning enn skaping

Nicolai Fasting sparket i gang debatten med en treffende analyse av det norske problemet. Vi er en nasjon bygget på råvarer – olje, gass, fisk. Dette er industrier hvor markedet allerede finnes. Vi har blitt verdensmestere i å hente opp ting innovativt, men vi har aldri trengt å skape et marked fra bunnen av.

"Vi trenger ikke lure på hvordan det kan selges," sa Fasting.

Resultatet? En selskaps- og styrekultur som er gjennomsyret av forvaltning, kontroll og et blikk i bakspeilet.

Fasting mener svenskene, med suksesser som IKEA og Spotify, har en helt annen "markedskultur". Der bygges salg, merkevare og distribusjon inn i produktet fra dag én. I Norge kommer vi ofte med en "genial idé", bygger den ferdig, og deretter lurer vi på hvordan vi skal selge den.

Dette smitter over på styrerommene, som ender opp med å bli "catch-up"-møter. Man bruker all tiden på å komme ajour med hva som har skjedd siden sist, og rekker aldri å snakke om det som faktisk betyr noe: strategi og fremtid.

Styret: En støttespiller eller en sovende kontrollør?

Så, er styrene våre designet for å se bakover? Professor Inger G Stensaker fra NHH bekreftet at det ofte blir slik.

– Vi ser at kanskje opp mot 90-95 prosent av tiden [i styrerommet] går til å gå igjennom historiske tall, fremfor å se fremover, påpekte hun.

Problemet er ikke bare hvem som sitter der (CV-en), men hvordan de jobber sammen. Stensaker trakk frem et tankevekkende gap:

43 % av styremedlemmer mener de er en god støtte for daglig leder. Men kun 20 % av daglige ledere opplever at de har den støtten.

Hva vil de ha i stedet? Et "thought partnership" – en sparringpartner som tenker sammen med dem, ikke bare kontrollerer dem.

Da familien torde å bli "avslørt"

Men å endre et styre er lettere sagt enn gjort. Henriette Thomesen ga et ærlig innblikk fra sin 120 år gamle familiebedrift. Da selskapet møtte veggen i ett forretningsområde, ble det tydelig at styret (som besto av fire familiemedlemmer og én ekstern) var problemet.

– Vi var altfor driftsorientert. Vi kunne diskutere årets julepapir, fortalte Thomesen.

De var emosjonelt investert, redde for å bli utfordret, og manglet relevant kompetanse.

– Skal du åpne opp for eksterne perspektiver, så skal du også åpne opp for å bli utfordret. Du blir kanskje litt avslørt, sa hun.

Løsningen krevde mot. De måtte våge å lene seg inn i sårbarheten og hente inn ny, ekstern kompetanse. Resultatet? Bedre diskusjoner, evnen til å utfordre status quo og, viktigst av alt, mer modige beslutninger.

Løsningene: AI, globalt mindset og riktig "sport"

Hvordan kommer vi oss ut av forvaltningsfellen? Panelet pekte på tre konkrete veier fremover.

1. Globalt mindset fra dag én

Jon Böhmer, som har startet selskaper i både Nairobi og Norge, var brutal i sin dom: Norge er for internt rettet. – Bare 2 % av norske bedrifter eksporterer. Det er et ganske sjokkerende tall, sa Böhmer. Skal man lykkes, må styret ha internasjonal erfaring og et globalt DNA fra starten.

2. AI som strategisk verktøy

Innovasjonstempoet har eksplodert. Böhmer, som selv bruker KI (kunstig intelligens) tungt, påpekte at utvikling som før tok ti år, nå kan skje på et halvt år. Dette gjør "catch-up"-styret totalt akterutseilt. Men KI er også løsningen. Ved å automatisere compliance og rapportering, kan KI frigjøre styrets tid til strategi. Böhmer ser for seg en fremtid der styret kan stille spørsmål rett til selskapets data i sanntid, uten å vente på en rapport fra ledelsen.

3. Innovasjon er et håndverk som må øves på

Den kanskje viktigste innsikten kom fra Nicolai Fasting: Innovasjon er ikke noe du kan lese deg til. Det er et håndverk. – Vi er smarte folk, vi har lest alle bøker, men det hjelper ikke hvis ikke du har gjort eller øvd i skala, sa Fasting.

Han sammenlignet det med sport: "Selv om du er skikkelig god i håndball, så er det ikke dermed sagt at du kan amerikansk fotball."

Norge har rett og slett ikke trent nok på den globale innovasjonsidretten. Vi mangler økosystemene som Sverige har, der erfarne folk fra én suksess (som Skype) går videre og bygger den neste (som Spotify).

Veien videre

Debatten etterlot liten tvil: Norges innovasjonskraft avgjøres ikke på Stortinget, men i styrerommene. Vi trenger styrer som tør å utfordre, som organiserer arbeidet sitt annerledes (kanskje egne møter for innovasjon?), som har den rette kompetansen, og som forstår at deres viktigste jobb ikke er å kontrollere fortiden, men å forme fremtiden.